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文/袁建華  林勇

（本文刊登于《企業(yè)管理》雜志2023年第3期）

1977年創(chuàng)建、1999年改制的華匯集團是從事工程設計咨詢、投資建設運營的平臺化、綜合型企業(yè)集團。近年來，隨著市場向全國化拓展、業(yè)務向平臺化運營轉型，傳統(tǒng)的職能部門管理模式在工作績效評價、員工激勵、服務效率等方面的問題開始顯現(xiàn)。

1.績效評價難

一方面，相比于生產(chǎn)經(jīng)營部門可以按工作量、產(chǎn)值、業(yè)務收入等指標直接衡量工作績效，職能部門工作因為不直接創(chuàng)造經(jīng)濟效益，績效評價偏于定性而難以量化。有的職能部門工作雖然可以部分量化（如人力資源中心招聘多少名員工、組織多少次培訓等），但這些可量化的工作并不能直接體現(xiàn)工作績效。另一方面，不同的職能部門工作內(nèi)容、方式等差異大，績效考核標準難以統(tǒng)一，導致績效評價模糊、流于形式。

2.員工激勵難

一方面，由于工作績效難以量化評價，職能部門價值貢獻得不到顯現(xiàn)，往往處于生產(chǎn)經(jīng)營部門的輔助地位。另一方面，由于缺乏績效指標依據(jù)和具體考核抓手，公司對職能崗位員工的激勵方式和手段單一、措施模糊，存在事實上的“大鍋飯”現(xiàn)象，導致職能崗位員工積極性、成就感、獲得感降低。

3.效率提升難

績效評價難和員工激勵難直接或間接影響職能部門的工作效率。一方面，職能部門工作面廣量大、內(nèi)容繁雜，且臨時性任務多，缺乏計劃性，工作效率難提升。另一方面，由于職能部門不直接面對客戶和市場，有時對生產(chǎn)經(jīng)營一線的資源支持和服務不及時或不到位，影響公司整體運營效率和效益。這時，企業(yè)往往首先想到精簡職能部門或職能崗位人員。然而，機構和人員“簡”了卻未必達到“精”的效果，有的職能部門“簡”到工作疲于奔命，該做的事沒人做，甚至因職能缺失導致顧此失彼、工作脫節(jié)，反而進一步降低了工作效率。

1.服務產(chǎn)品化：解決工作效率難題

職能內(nèi)公司制將各項職能事務由自上而下的“管理”轉化為“服務”工作包，通過向需求方提供職能服務產(chǎn)品而獲得相應收入。華匯集團結合自身業(yè)務特點，設計了一套職能服務產(chǎn)品體系并明碼標價，規(guī)定“基本服務”由集團采購，“增值服務”則誰用誰買單。服務購買方可根據(jù)需求和體驗，在服務提供方標價基礎上進行討價還價，直到支付費用完成交易。例如，人力資源中心轉型為職能內(nèi)公司后，其承擔的人力資源管理基本職能屬“基本服務”，由集團統(tǒng)一付費采購；而像“華匯MBA培訓班”和員工職稱資格晉升的規(guī)劃制訂、培訓等工作則成為其“增值服務”產(chǎn)品，由需求方（員工個人或所在部門）付費購買。這樣，職能內(nèi)公司通過提供職能服務產(chǎn)品，從接受和使用方獲得對應的收入，這些收入就成為職能內(nèi)公司的“營業(yè)收入”，為提供這些產(chǎn)品而產(chǎn)生的消耗（包括人員、運營費用等）就成為“營業(yè)成本”。有收入、有成本，職能內(nèi)公司將職能部門從傳統(tǒng)意義上的職能管理機構轉變?yōu)槁毮墚a(chǎn)品生產(chǎn)和銷售單元。服務產(chǎn)品化將職能工作由傳統(tǒng)的行政管理轉型為提供服務，而服務價值的評價權交給了購買方，以市場價格機制對職能部門和員工形成了“購買方激勵”（既有正向激勵，也有逆向倒逼），促使職能部門及其員工通過自我驅動提高工作效率。

2.對象客戶化：解決績效評價難題

傳統(tǒng)體制下，企業(yè)職能部門是沒有客戶的。實施職能內(nèi)公司制后，凡是能夠給職能內(nèi)公司帶來收入的都是客戶，包括購買“基本服務”的集團總部，購買“增值服務”的集團所屬各部門（單位）、合作伙伴及其他外部服務對象。對象客戶化使得職能內(nèi)公司的績效評價有了明確的量化依據(jù)，即服務對象以付費多少來衡量其服務質量和績效，從而形成了與生產(chǎn)經(jīng)營部門類似的定量與定性相結合的工作績效評價機制。

3.動力內(nèi)生化：解決員工激勵難題

傳統(tǒng)職能部門屬于企業(yè)的“成本中心”，成本核算的主要內(nèi)容是資源消耗，員工收入分配則以節(jié)約為導向。這就存在一個矛盾：職能部門工作越努力，資源消耗就越多，成本就越高，而要節(jié)約成本則可能會降低工作質量和效率。相比于生產(chǎn)經(jīng)營崗位的員工，職能崗位員工收入分配受到較為嚴格的管控，會在一定程度上影響其工作積極性和主動性。職能內(nèi)公司制將職能部門轉變?yōu)槠髽I(yè)的“利潤中心”，即通過向服務對象提供有價值的服務來獲得收入和利潤。華匯集團規(guī)定：職能內(nèi)公司的服務收入扣除成本后，如果有盈余，就成為其“營業(yè)利潤”，其員工可根據(jù)出資比例享有相應的利潤收益；職能內(nèi)公司若虧損，其員工也要根據(jù)出資比例承擔相應的虧損額。職能內(nèi)公司制通過價值分配市場化，使得職能部門成為自我驅動的價值創(chuàng)造型組織，將被動管理轉變?yōu)橹鲃臃?，激發(fā)了員工的內(nèi)生動力。截至2022年年底，公司團隊型平臺用戶已超過300個，設計咨詢技術服務收入從2016年的5億元增長到2022年的17億元。

傳統(tǒng)企業(yè)的價值創(chuàng)造通常遵循以生產(chǎn)為中心的“生產(chǎn)邏輯”，價值創(chuàng)造圍繞生產(chǎn)過程展開，只有直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的部門才是價值創(chuàng)造的主體。華匯集團將業(yè)務運營建立在以客戶為中心的“市場邏輯”上，通過實施職能內(nèi)公司制將職能部門從管理機構轉變?yōu)榭蛻舴諉卧⑼ㄟ^三項創(chuàng)新構建職能價值市場化體系。

1.創(chuàng)新職能工作模式，價值創(chuàng)造市場化

傳統(tǒng)職能部門為生產(chǎn)經(jīng)營提供支持是單向式的“交付”，而遵循“市場邏輯”的職能內(nèi)公司面對的是市場，真正成為“通過為內(nèi)外部客戶提供服務來實現(xiàn)價值”的市場主體，改變了職能部門“不直接創(chuàng)造價值”的傳統(tǒng)定位。

2.創(chuàng)新職能價值衡量標準，價值評價市場化

職能內(nèi)公司制下的職能部門價值通過提供市場化服務來體現(xiàn)，其工作績效由服務購買方來評價衡量，從而促使職能部門從傳統(tǒng)的行政管理型組織向服務型組織轉變。

3.創(chuàng)新職能員工激勵機制，價值分配市場化

傳統(tǒng)組織模式下的職能崗位員工工作價值因為難以用具體指標來衡量，其收入分配標準通常以職級為依據(jù)，工作干多干少、質量優(yōu)劣差別不大。實行職能內(nèi)公司制后，職能崗位員工的工作價值有了市場化的評價維度及具體的指標，其價值貢獻可以通過提供服務獲得的收益和內(nèi)外部客戶反饋得到體現(xiàn)，從而構建起市場化的收入分配機制，激發(fā)了職能崗位員工的價值創(chuàng)造動力和活力。

華匯集團職能組織市場化轉型的實踐案例有以下三點啟示：

1.文化是內(nèi)核

華匯集團成功推行職能內(nèi)公司制的核心動力在于企業(yè)文化。改制以來，華匯集團“共創(chuàng)、共建、共享、共治”的“共同文化”已經(jīng)深度融入從產(chǎn)權體制到運營管理的公司治理各個方面。從控股集團的持股平臺到各級子公司的崗位持股，華匯集團建立起多層次的骨干員工持股機制，進而發(fā)展為面向各類平臺用戶的事業(yè)合伙機制，成為廣大合伙人價值共創(chuàng)、合作共贏的平臺。在“共同文化”長期浸潤下，華匯集團共同經(jīng)營、合作共贏的理念已經(jīng)深入員工的心中，職能內(nèi)公司制這一面向職能部門員工的內(nèi)部市場化組織創(chuàng)新模式一經(jīng)提出，便能被大家充分理解并得以成功實踐。可以說，正是華匯集團“共同文化”的豐厚土壤孕育出了這種組織創(chuàng)新模式。

2.運行有基礎

華匯集團順利推行職能內(nèi)公司制的基礎條件是職能部門長期實行預算管理。集團通過獨立核算的預算管理對職能內(nèi)公司的業(yè)務收入、成本、利潤等進行科目細化、核算計量，做到期初有預算、期末有決算、過程有管控，從而使職能內(nèi)公司合伙人之間共負盈虧成為現(xiàn)實。

3.實踐有創(chuàng)新

職能內(nèi)公司制通過服務產(chǎn)品化，創(chuàng)新性地解決了職能管理服務“定價難”這一市場化轉型的關鍵問題，建立起既體現(xiàn)設計咨詢技術服務行業(yè)個性化特征又帶有普適性的內(nèi)部市場化定價機制，對于其他行業(yè)也具有借鑒意義。